가족 기업은 어떻게 다음 세대로 향합니까?

진공권력 탈권 사건이 발생한 것은 다시 한 번 가족 기업의 통제권 싸움을 떠올리게 했다.

가족 기업, 가족 기업 관리, 특히 가족 기업의 권리 교체와 직업 경영인 관리에 대해 항상 엔트로피 (엔트로피)가 있는 것 같다.

지난해'진황대전'에 대해'가족기업 직업 경영인 문제 연구'와'조가원'의 주주와 직업 경영인'이라는 두 편의 글이 적혀 있다.

‘진짜 쿵쿵 ’을 보고 이렇게 뜨겁게 타는 걸 보니 또 좀 참지 못했다.

마침 Morten Bennedsen, Xiaowei Rose Luo, Morten Bennedsen, Ludo Van der Heyden 등 학자들은 2010년 INSED 상업원에서 열린'Transferring to the next generation'의 세미나 기록을 연구해 펜을 제안해 화제를 모았다.

학술계가 어떻게 정의하든 가족 기업은 유구한 역사를 가지고 있는 것도 세계에서 가장 광범위한 조직 형식이다.

가장 보수적인 추정에도 가정소유나 경영하는 기업은 전 세계 기업에서 65% 에서 80% 를 차지한다.

전 세계 500대 기업 중 40%가 가정의 소유나 경영 (클린 갤시크)이 있다.

그러나 미국의 한 가족기업대학의 연구에 따르면 약 70%의 가족 기업이 다음 세대로 전락하지 못했다고 한다. 중국, 관련 자료에 따르면 가족 기업의 평균 수명은 24년으로, 기업의 창시자의 평균 근무연한과 같지만 30%의 가족 기업이 2세대 수중으로 전해질 수 있다.

[①] 그 중 원인은 본문이 곧 토론할 내용이다.

가족기업은 어떻게 통제권을 순조롭게, 성공적으로 차세대에게 넘겨줄 것인가?

가족기업 통제권이 차세대에게 순조롭게 넘기지 못하는 중요한 요인은 창업 기업가 자체의 장애이다.

창업 기업가 자체의 특성, 품질이 가족 기업의 찬란함을 인정할 수 밖에 없다.

이 모든 것은 모두 나무랄 데 없다.

그러나 창업 기업가 자체의 특징도 권력 인도 과정의 진전을 가로막고 있다.

이 중 창업 기업가 중 보편적으로 존재하는 두 가지 특징은 가문 기업의 통제권의 이동에 치명적인 타격: 창업 기업가들이 향후 경영에서 여전히 원래의 비즈니스 패턴과 리더십 스타일을 유지할 수 있다. 2, 창업 기업가 가 현대화 기업 조직 관리 패턴 (Morten Bennedsen) 에 대한 배척 (Morten Bennedsen) 이다.

이 두 가지 중 첫 번째로 상황관리와 권변관리에 현저히 위배되는 원칙, 두 번째는 현대기업의 발전추세에 부합되지 않는다.

기업 (가족기업이든 비가족기업이든) 영구적인 발전을 원한다면, 전통적인 패턴을 버려야 하며, 시기와 지부적 치리 구조를 채택해야 한다.

기업이 일단 파격적인 변혁이 되면 ‘태상황들 ’(창업 기업가들)의 불만을 불러일으킬 것이다.

그들은 나서서 억제권의 순조로운 인출에 방해가 된다.

재벌 2세대라는 그 자체는 색채가 없는 어휘는 대부분 ‘ 폄의 ’라는 색채를 받는다.

객관적으로 보면, 이 집단 중 ‘ 지식 성공형 ’ 의 청년 재능이 적지 않다.

그러나 매체의 보도로 보면 이 집단 중 더 많은 것은 부자의 패가형, ‘ 그 자연형 ’ ‘ 부자 쇠락형 ’ 의 자제였다.

절강상인 후계자 양성방식 조사에서 37%의 재벌 2세대 (37%)이 자신들이 한 사업을 창립하기를 희망하고 있으며, 현재 자신이 계승자의 각가지 소질을 갖추지 않고 부항의 사업을 받아들이기를 원하지 않는다.

[②] 가족기업에서'후임 계획'이 결핍은 보편적인 현상이다.

후임 계획의 결핍도 가족 기업의 통제권이 순조롭게 이체되지 못하고 가족 통제권 교체 실패 주기성 발작의 중요한 요인 (Xiaowei Rose Luo) 이다.

가족기업이 명백한 후임 계획이 없다면 신인을 제때에 육성할 수 없다.

가족기업이 후임 계획이 부족할 때 창업 기업가의 자녀라도 곧 할 일은 잘 모른다.

직업 경영인 시장에서 신인 가족기업을 끌어들이기 싫은 것은 단층이 된다.

이처럼 가족 기업의 통제권이 순조롭게 넘겨지지 않을 수밖에 없다.

가족 기업이 밝힌 상휘황은 차세대 (후임자) 창의력의 결핍을 초래하고, 적극적인 진보와 모험의 정신은 결핍된다.

현대 사회에서는 현재에 달갑게 여기는 기업은 생명력이 없다.

특히 순경에서 걸어온 재벌 2세대에 대해 대다수의 ‘ 사지를 지키고 후생 ’ 이 부족하다.

창업 사업가들의 정신은 제2대 후임자가 부족한 것이며 이런 이양에 대해 순조롭다고 할 수 있지만 성공할 수 없다고 할 수 없다.

이런 현상은 ‘ 순기 자연형 ’ 과 ‘ 부자 쇠락형 ’ 의 가족 기업에서 매우 보편적이다.

작년에 집에 돌아와 친구들과 잡담을 할 때 탄갱 기업 후방 서비스를 하는 회사에 대해 이야기한 적이 있다.

이 후방 회사 (우선 이렇게 칭송해) 사장은 20여 년 전에 트럭을 밀고 산서로 올라갔고, 현재 몇 천만 위안의 자산을 쌓았다.

그러나 그의 유일한 아이는 이 사업에 대해 아무런 흥미가 없는 것처럼 하루 종일 초록색의 생활을 하고 있다.

이런 가족 기업에서 어떻게 아들을 부업을 맡을 수 있을까?

반면 그의 조카는 오랜 세월 뒤 따로 산꼭대기를 세운 뒤 그와 같은 성과를 거두었다.

친구의 소개에 따르면 그의 조카는 오히려 그와 마찬가지로 가난한 출신이다.

그러나 기업을 장악할 수 있는 필연은 가난한 출신이라고 생각하지 않는다.

우리나라 기업이나 독점업계 내의 기업 사장이나 회장급의 인물들을 살펴보면 그들 중 몇 명의 출신 빈한한 출신이 없는 것 같다.

가족기업이 일단 호전되면 창업 기업가가 먼저 고려해야 할 문제는 차세대를 어떻게 키우느냐에 따라 기업을 더 발전시키는 것이 아니다.

우리 가족기업의 기업가가 고대 제왕이 태자를 선출하는 것을 이해한다면 가족 기업 내부 계임계획을 이해하기 어렵지 않을 것이다.

{page ubreak}

가족 기업이 통제권의 순조롭고 성공적으로 이동하고 싶다면 반드시 기회를 선택하여 제때에 넘겨야 한다.

다수의 연구에 따르면 가족 기업의 통제권이 순조롭고 성공적으로 교체가 이뤄진 시간은 창업 기업가 50세 안팎 (Ludo Van der Heyden)이다.

그러나 대다수 50대 1세대 기업가들에게는 사업이 하루와 같은 것으로 보인다. 이 시간에 통제권을 내놓기 싫은 것 같다.

한 발자국 물러서면 그들이 통제권을 내놓을 수 있어도 가족 기업 관리에서 완전히 철수하지 않을 것이라고 말했다.

우리는 2006년 하남에서 조사 연구를 할 때 이런 현상을 발견했다.

현지에는 소형 기계제조 공장이 있는데, 오래된 공장장은 이미 70여 세에 가깝지만, 여전히 매일 현장에 임하여 직접 지휘를 한다.

새 공장장 (오래된 공장장의 아들) 의 권리는 계획, 조직, 집행에만 한정되어, 결책 대권은 여전히 오래된 공장장을 장악하고 있다.

이 공장의 한 주임에 따르면, 그들은 여러 해 동안 모두 이렇다. 공장에서 현재 가장 어려운 것은 주문서를 받지 못하는 것이다.

연구에서 나온 것도 바로 이렇다 보니 이 공장이 여러 해 동안 진전되지 않았고, 이웃 한 집과 상장할 동류 기업의 격차가 점점 멀어지고 있다.

이 예도 다음 이야기의 문제를 반영하고, 권리 이양은 진심을 밝힌다.

진심은 가족 기업이든 비가족 기업이든 권력 이양 시 중요한 요소다.

두 방면에 대한 문제는 그 일과 권리의 이양자는 진심이다. 둘째, 권력의 인수자 역시 진심이다.

한 쪽이 잘못이 생기면 모두 권리 이양의 실패를 초래할 수 있다.

그저께 여러 기업이'환원 '인수에 관한 소식이 끊임없이 보도되고 있으며'민족 브랜드'에 관한'침전'에 대한 비정상적인 열기가 이어지고 있다.

당시 주신례에 대한 인터뷰 보도에 따르면, 사실 줄줄이 힘들었다.

국내 다른 가족기업과 마찬가지로 환원그룹은 명백한'후임자 계획'이 없다.

주신례는 자식도 있지만 그 자식은 사업을 이어가고 싶지 않다.

주신례도 자신의 경영 원금은 이미 힘들고 자녀를 힘들게 하기 싫다고 밝혔다.

우선 어셈블리의 내부 사정을 얘기하지 않고 당시의 상황만으로 양측이 진심이 부족할 때 권리는 넘겨줄 수 없다.

사실도 환원의 키잡이가 주신례라는 것을 증명한다.

가족 기업이 통제권을 옮기려고 한다면 양측 모두 진심을 표명하겠다는 것이다.

‘ 노자 ’ 는 진심으로 손을 놓으려 한다. ‘ 아들 ’ 은 진심으로 인수하고 싶다.

그렇지 않으면 현재를 유지하는 것이 좋다.

그러면서도 미래를 위해 숨겨진 ‘은환 ’을 묻는 것도 당대의 위기는 아니다.

관련 연구는 기업의 후임자가 외부에서 필요한 경험을 얻을 수 있다면 기업권 인수에 도움이 될 것이라고 밝혔다.

이로써 왜 많은 재벌 2세대가 외국상학대학에 보내졌는지 이해하기 어렵지 않다.

그러나 외부에서 필요한 경험을 얻을 때도 굳이 외국 상학원에 가서 공부해야 한다는 것은 아니다.

기업의 후임자가 그 가족기업 이외의 기업에서 근무할 수 있는 경험이 있다면 자기 가족기업을 인수하는 것도 큰 도움이 된다.

우리 연구 중 이 회사: 아버지, 창업 기업가로, 가정작업장으로 시작하여 지금까지의 주문 접수할 겨를이 없다.

이런 가정과 회사에서는 단계적인 성공을 거둘 수 있다. 이런 가정에서 태어난 아이도 부자 2세대라고 할 수 있다.

그러나 이 회사 사장의 아들대학을 졸업한 뒤 직접 자기 기업에 취직하지 않고 스스로 일자리를 구하고 밖에서 일을 한다.

이미 일정한 경험을 쌓은 뒤 아들은 자기 기업으로 돌아가 시장 일을 하고 있다.

이 밖에 아버지 나이도 50세 안팎이다.

어느 정도 보면 이는 후임자 계획을 집행하는 것도 가족 기업의 통제권이 연착륙하고 있다.

(저자 한설량)