仇文彬：年成長率500%は神話ではない。

これは宝を洗った後の速い魚で、年の成長率は500%に達します。

今年の1月、

仇文彬は創業初期の苦難を思い出して依然としてすすり泣いてやまない。

彼は認めました

2007年の初め、仇文彬は以前の創業パートナーと一緒に宝尊を創立しました。これまで、HP、SUNなどの会社で働いていた彼は業界で有名なソフト会社「異聯」を創立しました。

仇文彬の話によると、2006年の底に、彼は新しい電子商取引のブームが来る時機を狙っています。

しかし、宝尊は波折を経験して、途中でほとんど倒产して、宝网才柳暗花明に出会うまで。

現在、宝尊の主なビジネスモデルの一つは、淘宝商城で多くの世界的大手の旗艦店や専門店を運営しています。

この中にはフィリップス、李寧、ハーゲンダッツ、HP、マクロ、アメリカ、レブロン、クラフト、ユニリーバなど数十の有名なブランドが含まれています。

「電子商取引市場の競争はもうブレードされました。回り道をして、もう一つの市場である電子商取引サービス市場を攻撃します。この市場は二年から三年の間に2000億以上の規模に達することができます。

私達の未来の目標はタオバオネットでアウトレットを作ることです。

仇文彬は二の足を踏むように見えます。これは彼の新王国です。

船が小さくてよく回る

最初の時、宝尊の考えは細分市場で、「従業員購買プラットフォーム」を構築します。このモデルはアメリカで流行し始めました。つまり、大企業の従業員が自分の企業の製品を買うと、従業員の人件費がかかります。宝尊はこれらの大企業のために一つの購入プラットフォームを提供します。

我々の最初の理想的なパターンは、10社が生態系を形成するために見つけました。彼らはお互いに開放しています。これは従業員の購買量が非常に大きいことを意味します。

仇文彬はかつて彼の脳裏に現れた壮大な青写真を述べています。

大企業が一つのことを決めるサイクルはとても長いからです。

それがビジネス全体をあなたに任せる時、あなたはもういなくなりました。

実はこれは創業会社の一番やりやすいミスです。前途有望なビジネスモデルを構想しています。最初から一番有名なお客さんを望んでいましたが、最後は長い待ち時間の中で死んでしまいました。

全体の2007年、仇文彬を最も悩ませたのはやはりビジネスモデルの問題です。

私たちははっきりと考えましたが、できませんでした。2007年末には、干からびたキャッシュフローに直面して、自分にどうやって行けばいいですか？電子商取引の市場見通しはいいですが、どうやって収益を上げることができますか？

彼は言った。

しかし、このすべての悩みはすべて2007年末に振っていくようです。

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この年末に、宝尊は宝のショッピングセンターの上のいくつかの大きいブランドに入るためにネット上の旗艦の店を建て始めて、第一の大きい取引先はフィリップスです。

宝尊のビジネスモデルは淘宝商城でフィリップスのために店を建てて、そのネットの卸売り商になります。「ワンストップ」の電子商取引サービスを提供して、サービス料を稼ぎます。

フィリップスの旗艦店は月の売り上げが急に伸びているため、HPや美、宏などの大手客が次々と訪れています。

同时に、宝尊はタオバオの公認の“パートナーを洗う”になって、タオバオもいくつかの3 C、服装の大きいブランドを宝尊に绍介することを始めます。

例えば、宝は李寧スポーツ用品会社として公式の商店街を設立しました。ショッピングセンターは2人で2週間で建てられました。応用したのは宝尊が自主的に開発したソフトウェアシステムです。仕入れと在庫管理、電子商取引システムプラットフォームなどが含まれています。

彼は私に教えてくれました。2008年のフィリップス淘宝商城の年間収入は300万元です。今年の李寧、フィリップスのようなブランド店の収入は一ヶ月で四五百万元です。

本当の腕前

仇文彬は宝を「オンライン小売業者」と定義しています。

彼から見れば、小売業者の世界は一連の細部から構成されている。

「この中の門道はとても深くて、工夫は表面からは見えません。例えば、どのような淘宝店に入っても、ネットショップのページから見れば、違いはあまりありません。

最大の違いはバックグラウンドにあります。例えば、イベントのデザイン、カスタマーサービスの案内などです。」

仇文彬さんは「小売業の真の技量は何ですか？古いお客さんが店に入ってきて、すぐに彼を識別する方法がありますか？」

まず、彼がどこに住んでいるかを知りたいです。どの製品を買うべきですか？

これはあなたがすぐに一連のデータを引き出すことができるかどうかを試して、分析を通して、彼の好み、購買能力を理解して、そして能動的にコミュニケーションします。

例えば、お客さんがこの前に建築材料の商品を買いました。

これは論理的な関係ですが、このような論理的な関係はお客様の有効な転化率を向上させます。」

彼は言った。

強いデータ分析に加えて、オンライン小売業者の物流水準も勝利の鍵となります。

現在の宝尊倉庫の面積は7500平方メートルで、今年の底倉庫の面積は倍増します。

2012年末までに、中国のインターネット上で活躍しているブランドは、ネット上の売上高が総売上高の5%～15%を占める。その時、ネット上の総販売量が10億を超えるブランド企業は100社を超える。これは総量が2000億を超える市場である。

仇文彬は明らかに未来に自信を持っています。

小売業をよりよく知るために、彼は伝統的な小売業と製造業から人を掘り始めた。

新しく加盟した社員は、楽購、ウォルマート、京東商城のような新旧小売企業から来ています。安踏、歩歩高という伝統的な製造会社から来ている人もいます。

タオバオバオ

2009年10月のある日、仇文彬と同僚は取引先のところに行って会議をします。

仇文彬の話によると、アリババの投資部門は会議場に潜入し、彼らは暗がりに隠れて私達を観察しました。

その時、私たちはお客さんと淘宝網の人と協力して、アリババ投資部の人をお客さんのように思っていました。簡単に挨拶しました。

会議が終わった後、アリババ投資部の人が私たちに電話をかけて、話をしたいと思いました。そして、すぐに確認しました。

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淘宝网CFO、淘宝商城の責任者の張勇氏は、「電子商取引のプロバイダは、電子商取引の生態系の不可欠な一環として、ブランド企業が電子商取引を行う際の敷居を低くしている」と述べました。

アリババの副総裁はかつて鳴いて、“淘宝網のプラットフォーム戦略は群体の力を発揮するので、最も創造性の、個性的なサービスの事を他の人に任せてして、私達は最も基礎の、プラットフォーム性の支持を提供します。”

宝を洗うパートナーの一つとして、宝尊はかつて言った「個性的なサービス」――「端から端まで」の全面的な運営を提供します。

宝を洗ってゆっくりと开放することに従って、宝尊の新王国の境界も更に広大になります。

しかし、アリババとの提携は、資金注入だけではなく、定期的な戦略交流会、アリババグループと傘下の会社の高層と定期的に交流と交流を行い、戦略の方向性を把握することが重要です。

これらは創業中の会社にとって一番重要なことです。

インタビュー

細部が成否を決める

2007年の創業時、自分のチャンスはどこにあると思いますか？

仇文彬：中国の第一の電子商取引ブームは199-2000年で、その後はインターネットのバブルが破裂しました。その時、二つの問題が解決できませんでした。支払いと物流です。

2004年に「アリペイ」ができてから、支払問題はだんだん解決されます。

2007年1月、私達が創業する時、ちょうど中国の電子商取引の第2波のブームの初期に間に合って、つまり蘇生期、1つの入る良い時機です。

現在、中国の電子商取引市場を見てみると、競争は非常に残酷で、主な原因は一部の電子商取引会社が紅海の価格競争手段を採用していることです。しかし、市場全体の見通しは非常に巨大で、有名な伝統産業ブランドは電子商取引からの売上高は全体の1%-3%を占めています。

経済観測新聞：あなたの切り口はどこですか？

仇文彬：私達は電子商取引のサービス業者で、モデルは垂直B 2 Cウェブサイトと違って、彼らは先に消費者を探して、それから人の群れでブランドと交渉して、商品を取って、更に消費者に利益を譲ります。

私達は先に大きいブランドを探して、それから人の群れを捕まえるのです。

このようにするリスクは小さいです。大手ブランド会社はまずブランドのアピール力がありますので、人の流れは大丈夫です。

これはプラットフォームが王の時代です。なぜ最初はネットショッピングをしなかったのですか？

仇文彬：国内のほとんどの電子商取引サイト、あるいは中国のインターネット業界の大部分はアメリカのモデルをコピーしています。このような利点はより速い方法で市場に進出し、投資業界に受け入れられやすいです。

しかし、私たちのやり方は違っています。今やっていることは新しい業界を創造したことです。アメリカにも完全に参照できる対象がありません。

アメリカの市場はアマゾンの唯一の大きさで、中国の市場はタオバオの唯一の大きさです。

もちろん資金はとても重要です。

まずお金を打ってお金を稼ぐのはあまり好きではありません。創業しながらお金を稼ぐのです。

この面では、以前の伝統的なインターネット業界の通常のやり方とは違って、お金を燃やして流量を稼ぐのではなく、どうやって収益を上げるかを考えています。

まずお金を壊して数年後にお金を儲けることを考えます。私達は伝統的な小売業を経営するようにインターネット会社を経営しています。最初からお金を稼ぎます。

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技術志向の会社として、どうやって直接消費者と向き合うか、ボトルネックはどこにありますか？

仇文彬：私達の体の血液は確かにソフトウェア会社の血液です。これはなぜ今日までの業務発展がこんなに早いのかということですが、システム全体がまだそんなに強い原因を支持しています。

しかし、一方で、伝統的な小売業は私たちが学んだサンプルです。

例えばウォルマートの細部が成敗の精神を決定して、それはすべての細い点に対してすべて正確な決まりがあります。

第一に、個人の原則を尊重し、最善を尽くして努力します。第二に、10フィートルール（10-FootRule）：どの社員でも、お客様から10フィート（3メートル）以内の場合は必ず挨拶します。

これらは私達が勉強したいのです。私達は自分のITの血液に伝統的な小売業者の血液を注入しなければなりません。